Osobnostný rozvoj

Odolnosť nie je ustrnulosť

V podcaste zo série 30 rokov PDCS si moderátorka Zuza Fialová tentoraz ako hosťa pozvala facilitátora a analytika Petra Guštafíka. Dozviete sa, prečo sa vo svojej činnosti cielene venuje reflexii a aký je jej význam v dnešnom rýchlom svete. Zistíte, čo pomáha posilňovať odolnosť organizácií a prečo sú odolnejšie tie, ktoré sa dokážu flexibilne odučiť, čo sa v minulosti naučili. Vypočujete si, ako si na medziľudskej úrovni môžeme zachovať vlastné hodnoty a zároveň tvoriť tolerantný a pestrofarebný svet. A na záver vám poradíme, ako môže facilitácia nielen uľahčiť rozhodovacie procesy, ale zároveň aj zlepšiť vzťahy v pracovnom tíme.


  • Zdieľajte s okolím

    • Zuza Fialová

      Zuza Fialová

      21.02.2022 / 12 minút čítania / prečítané 724x

Zuza Fialová: Vitajte v ďalšej časti zo série podcastov 30 rokov PDCS. My stále oslavujeme a v tejto sérii sa rozprávame s ľuďmi, ktorí sú boli a budú (možno) v PDCS a dnes mám tú príjemnú príležitosť rozprávať sa so svojím kolegom Petrom Guštafíkom. Okrem iného je jedným z pracovníkov, ktorí sú v PDCS momentálne najdlhšie. Aj to je možno taká zaujímavosť. Peter, vitaj.

Peter Guštafík: Pozdravujem, Zuza.

Peťo, ty si človek ktorý má blízko k matematike, máš matematické vzdelanie, ale tvojimi silnými stránkami sú reflexia. Bavia ťa také veci - dá sa povedať - nemoderné v dnešnej dobe. Lebo dnes sú ľudia takí uponáhľaní a všetci sa snažíme niečo dobehnúť a snažíme sa rýchlo predvídať a vidieť dopredu. A ty, teda okrem iného, trénuješ alebo vedieš procesy zamerané na reflexiu, na analýzu. Si vynikajúci analytik rôznych procesov a vidíš veci, ktoré iní ľudia nevidia. Takže moja prvá otázka je: Načo vlastne je reflexia v dnešnej uponáhľanej dobe? Nie je to prežitok? Má vôbec zmysel?

Žijeme v dobe, kedy sme bombardovaní množstvom podnetov, celými prúdmi nových informácií (a teda je pravda, že náš mozog to aj veľmi rád vyhľadáva). To lákadlo nového, ten rush dopamínu je niečo, čomu veľmi ľahko podliehame. Odvrátená stránka je to, že niekedy sa snažíme žiť životy niekoho iného a troška zabúdame na to, kým sami sme. Stráca sa naša identita. Z toho pramení veľká miera úzkosti. Samozrejme, dnes budeme hovoriť výrazne viac o tej organizačnej, inštitucionálnej úrovni, nie úrovni jednotlivcov. Ale tam je veľmi pekne možné badať určité paralely. Takže - tá reflexia je veľký dar. Keď sa ohliadneme späť, uvedomíme si, čo všetko nám ušlo. V diskusii - najčastejšie tímovej - sa nám poskladá spätne aj o dosť bohatší obraz tej minulosti, ktorú sme prežili. Z môjho pohľadu tam býva najkrajšie to, keď si možno uvedomíme aj to, aké dobré veci unikli našej pozornosti – napríklad aj aké požehnania nás stretli cestou. Myslím, koho cenného sme stretli, čo nové sme sa dozvedeli, ako nás obohatili niektoré špeciálne miesta či niektoré udalosti. Toto všetko je natoľko hodnotné, že to nechceme len precválať. A práve reflexia nám to umožňuje naplno znovu prežiť, zvedomiť si a istým spôsobom zvnútorniť.

Tá všímavosť – alebo mindfulness – je teraz také moderné slovíčko a veľa ľudí, trénerov aj organizácií sa ním oháňa. Kde ty vidíš zmysel aplikovania tohto princípu v živote organizácií či firiem? Aspoň ja to tak chápem, že je to schopnosť byť v prítomnosti a vnímať tú chvíľu, v ktorej sa momentálne nachádzame. Takže aký to má reálny zmysel?

Vodítkom nám môže byť aj tá individuálna úroveň. Aj ako jednotlivci pomerne zanedbávame to, čo nám ponúka našich päť základných zmyslov. Keď sa veľmi sústredíme na minulosť, keď sa veľmi sústredíme na plánovanie a na budúcnosť (a žijeme pritom v mentálnom svete), tak častokrát ignorujeme, až potláčame to, čo sa nám hovorí naše bezprostredné fyzické okolie. Paralelne k tomu aj organizácie môžu byť veľmi zahĺbené do svojho strategického plánovania. Napríklad, kde chcú byť o tri roky. Alebo sú zahĺbené do analyzovania toho, prečo im (ne)vyšiel nejaký grant. Troška možno potom strácajú zo zreteľa to, že niektorí členovia tímu aktuálne s niečím zápasia, alebo sa práve mení prostredie, v ktorom fungujú – napríklad darcovské či legislatívne prostredie.

Zachytávanie tých dôležitých signálov je veľmi dôležité. Keď sa nám to nedarí, tak zrazu zistíme, že sa zmenili právne predpisy, že sú možno ohrozené naše finančné zdroje, že máme vyhoretých členov tímu. Tá všímavosť je schopnosť mať oči otvorené k realite, ktorá práve prebieha – napriek tomu, že by sme mentálne už možno chceli byť niekde inde, alebo sa nám úplne nepáči to, čo vidíme.

Ešte jednu vec sa spýtam – či je to aj o tom všímať si svet okolo seba. Lebo Ruther Bregman vo svojej knižke Ľudskosť použil veľmi peknú vetu – že žijeme v dobe prílišnej introspekcie a malej extraspekcie. To znamená, že sa sústreďujem na moje potreby, moje pocity a moje ambície. A málo si všímame svet okolo nás. Čo asi by mohlo byť v tomto prípade to legislatívne prostredie, ako si hovoril. Možno to, čo klienti aktuálne potrebujú, s čím ten vonkajší nový svet zápasí. Môže nás všímavosť viac nasmerovať aj na tých druhých, nielen na seba?

Určite súhlasím s tým, že prílišné zameranie na seba – keď to nie je komplementárne doplnené otvorenosťou a sledovaním aj ostatných – nám môže ublížiť. Z môjho pohľadu si to vyžaduje pokoru, možno aj intelektuálnu. A uvedomiť si, že nikto z nás nemá všetky odpovede a nepozná celú tú skladačku. A že akokoľvek silno sme presvedčení o správnosti svojho názoru, tak vždy má zmysel vidieť veci vo väčšom kontexte. Umožňuje nám to vysielať také láskavé tykadlá k partnerským, spolupracujúcim organizáciám, k cieľovým skupinám. A tiež nereagovať s úzkosťou, s pocitom ohrozenia. Naopak, keď odvnímame vonkajšie prostredie a správame sa kamarátsky a korektne, tak nám to umožňuje budovať aliancie a partnerstvá. Vlastne sme silnejší tým, že vnímame nielen seba, ale seba v celom kontexte.

Hovorili sme o reflexii, minulosti, o vnímaní prítomnosti a vnímaní vonkajšieho prostredia. Od toho sa môžeme napojiť na ďalšiu tému, ktorú trénuješ aj konzultuješ. Dokonca to v PDCS robíme aj pre zahraničné organizácie. A to je reziliencia, respektíve taká pomoc pri plánovaní budúcnosti. A ja mám taký provokatívny postoj k tomu – teraz hovoríme o tom, že svet sa mení extrémnou rýchlosťou, že tie vonkajšie podmienky sú stále iné. Kým my si niečo plánujeme a schválime, tak budúcnosť sa už môže zmeniť. Ako sa dá vôbec plánovať v tejto divnej dobe, keď sa všetko veľmi rýchlo mení? Má vôbec plánovanie zmysel? A ako sa zmenilo?

Má to niekoľko rovín. V stabilnejšom prostredí – kde vieme nejakým spôsobom predvídať napríklad, že sa úspešne dokončí volebné obdobie vlády, že nebudú nejaké prudké výkyvy vo verejných výdavkoch a podobne – tak v takom prostredí nás to môže ľahšie zvádzať k pocitu, že máme veci pod kontrolou a môžeme si dovoliť vidieť samých seba o tri či päť rokov. Na druhej strane, ja rád a často používam paralelu vo svojej práci z tradičnej literatúry aj Biblie. Tam sa ten nejasný terén, v ktorom sa niekedy pohybujeme, označuje ako divočina. A myslím si, že slovo divočina je v mnohom veľmi príznačné aj pre dnešnú dobu, ktorá je charakterizovaná veľkou mierou neistoty a tým, že mnohé veci nemáme pod kontrolou. Dokonca na ne nemáme ani vplyv. Nie je v našej moci určovať veľké trendy a môžeme sa maximálne snažiť ich pochopiť. Alebo sa pripraviť na určité vlny. To plánovanie teda možno nie je dlhodobé a viac sa sústreďuje na posilňovanie odolnosti v bezprostredne blízkych týždňoch či mesiacoch.

V úvodných fázach pandémie bolo krásnym príkladom kníhkupectvo Martinus – to, akým spôsobom informovali v reálnom čase, ako sa vysporiadavali s vývojom pandémie. Boli veľmi transparentní. Z môjho pohľadu to bol veľmi pekný príklad podnikateľskej odolnosti.

Je tu ešte dôležitá vec – pri dlhodobom plánovaní si častokrát neuvedomujeme, s koľkými predpokladmi pracujeme, čo všetko považujeme za samozrejmé. A pritom mnohé z nich aktuálne neplatia, alebo si ani neuvedomujeme, že prestali platiť. Napríklad dnes už nie je samozrejmé, že sa v tíme všetci ľudia zhodnú, že nebudú polarizovaní a nebudú sa hádať napríklad kvôli protipandemickým opatreniam a podobne. Zrazu je pre organizácie oveľa ťažšie udržať si jednotnú organizačnú kultúru. A možno aj ozrejmiť si svoje základné hodnoty, podľa ktorých žije – teda z akých koreňov vychádza, v čom spočíva jej DNA, čo je vlastne jej "core business". Keď si organizácia tieto hodnoty zvedomí, je to podľa mňa zdrojom veľmi silnej odolnosti. Ak sa s nimi tím stotožní, tak potom ľahšie prijíma aj rozhodnutia, ktoré sú bolestivé, ale idú dobrým smerom – napríklad o zúžení portfólia programov alebo o nepokračovaní v spolupráci s niektorým partnerom a podobne.

Hovoríme o odolnosti, ale keď sme nad tým niekedy rozmýšľam, tak mám pocit že ono to môže vyvolávať takú falošnú interpretáciu. Čo vlastne znamená odolnosť? Mám si to predstaviť skôr ako zdravý organizmus človeka alebo niečo živé, odoláva chorobám? Nemala by to byť asi odolnosť voči zmene. Niekto si to vysvetľuje tak, že „musíme to ustáť a príde normál“. No odolnosť asi neznamená, že sa za žiadnu cenu nebudem meniť. 

Odolnosť určite nie je ustrnulosť. V lekárskom kontexte býva definovaná ako schopnosť organizmu vrátiť sa do normálneho fungovania po nejakej mimoriadnej záťaži, možno po nejakej traume. V organizačnom kontexte to je veľmi podobné. V istom zmysle je to pružnosť – ako sa vieme vysporiadať s tým, keď nám zrazu neočakávane odriekne donor alebo sponzor nejaké prostriedky, ako sa vysporiadať s tým, keď nám odídu kľúčoví ľudia, alebo s tým, keď zrazu musíme udržiavať pracovné vzťahy na diaľku v online, keď sa už tak často nevidíme. To sú zásahy do štandardného fungovania organizácie a vyžadujú si isté flexibilné riešenia a priebežné vyhodnocovanie. Treba nájsť novú rovnováhu v zmenenom prostredí.

Myslím, že aj biológia nám je v tomto takým krásnym príkladom, keď aj bunka má mechanizmy, ako zmeny v prostredí zohľadniť vo svojom fungovaní. A myslím si že aj my ako ľudská spoločnosť, štruktúrovaná do rodín a do organizácií, v niečom fungujeme podobne. Snažíme sa nájsť novú rovnováhu, keď s nami niečo zakýve.

Čo môže posilňovať tú odolnosť organizácií – či už sú to firmy alebo mimovládne organizácie alebo nejaké málo štruktúrované záujmové združenia? Aj dnes, v podmienkach pokračujúcej pandémie, vidíme, že na začiatku boli mnohé organizácie naozaj v tej ustrnulosti a čakali. Boli ako chrobák, ktorý zostane nehybný a vyhodnocuje, či nebezpečenstvo pominie. Po nejakom čase nastalo akoby dobiehanie toho, čo sme v projektoch zameškali. Teraz sa však už nedá hrať na čas, ani na to, že raz sa to vráti do normálu. Napriek tomu ešte stále počuť hlasy, ktoré volajú po tom, aby už všetko bolo „normálne“. Keď sa ty pozrieš na nejakú organizáciu, čo ti indikuje, že má dobre nastavenú rezilienciu, alebo má predpoklady na to aby, bola zdravá a prežila aj tie všelijaké turbulentné víchrice a zmeny prostredia?

Nie je to nepodobné ako u konkrétneho človeka ako jednotlivca. Organizácia, alebo aj človek, ktorý je vystavený príliš veľa zmenám a nemá odolnosť, tak prežíva veľkú úzkosť až paniku a môže naozaj obrazne až zamrznúť. Ak má organizácia začať fungovať, tak potrebuje cítiť aspoň čiastočne pevnú pôdu pod nohami. Musí mať jasno v tom, čo sa nemení, o čo sa vie oprieť a z čoho vie čerpať silu. Či už sú to kvalitní ľudia alebo dobré vzťahy alebo silné know-how, prípadne dobrá finančná situácia alebo silný okruh spojencov či dobrá spolupráca s cieľovými skupinami. Musí rozumieť, čo sú tie pevné nohy, na ktorých vie a chce stáť. Vo všetkom ostatnom musí byť veľmi flexibilná. 

Tu prichádza do hry jeden koncept, ktorý o ktorom sa zatiaľ na Slovensku až tak veľa nerozpráva, ale veľmi dúfam, že sa bude. V angličtine sa nazýva „unlearning“. Je to také odučenie sa, alebo opustenie nejakých starých vzorcov interpretovania sveta a prostredia.

Musíme byť dostatočne silní, aby sme sa vzdali toho, ako sme rozumeli svetu včera či predvčerom. Samozrejme je to veľký krok do neznáma a chce veľkú odvahu. Ale keď v niečom cítime pevnú pôdu pod nohami, tak to vieme urobiť. To znamená – prestať veci robiť po starom, zažiť si chvíľu neistoty, keď ešte neviem, ako ich budem robiť po novom. A naučiť sa ich. A začať ich robiť po novom.

Hovorí sa aj v slovenčine „odučiť sa“ nejaký zlozvyk, odučiť sa niečo. Mne sa ešte páči, keď si predtým hovoril o hodnotách – že organizácia by mala vedieť, na akých hodnotových základoch stojí. Nedalo by sa to pomenovať ako hľadanie nejakého zmyslu? Na čo mi vôbec existujeme a pre koho tu sme, čo je zmysel našej firmy, združenia alebo zoskupenia ľudí, ktorí sa tu snažíme niečo robiť?

Jednoznačne áno. Úplne sa podpisujem pod to, čo hovoríš. Ono to potvrdzuje aj v posledných rokoch veľmi výrazne používaný koncept, ktorý veľmi pekne formuloval konzultant Simon Sinek. On presadzuje myšlienku, že skúmanie treba začať otázkou prečo. Prečo vlastne existujeme ako organizácia? Čomu slúžime a čo sa zmení tým, že existujeme? Alebo opačne: čo by sa stalo, keby sme prestali existovať? Nazdávam sa, že odpoveď na túto otázku je taký maják, ktorý by sitá organizácia mala uvedomiť a strážiť. To neznamená, že odpoveď je nemenná. Ona sa samozrejme môže – a asi by aj mala – vyvíjať, lebo organizácia je živý organizmus. Ale odpoveď na otázku prečo má byť dostatočne silná, aby sme sa o ňu vedeli oprieť. Následne hľadáme, ako ju budeme napĺňať, ktorými programami a akým spôsobom budeme fungovať. Avšak to prečo je prvoradé. Koniec koncov to potvrdzuje aj existenciálna psychológia, kde Viktor Frankl vyzdvihuje hľadanie zmyslu. Ten umožňuje človeku aj v extrémnych podmienkach nielen prežiť, ale aj prežiť bez nejakých dlhodobých zranení. Je to vďaka tomu, že máme dôvod žiť.

Premostila by som ešte na inú tému, lebo ty si človek, ktorý má blízko k reflexii, ale aj k rôznym duchovným smerom. Máš k tomu veľa načítané a naštudované ho a napísal si o tom jeden pekný blog o čierno-bielom videní. Ja to opäť otočím mierne provokačne. Aj my v PDCS, aj celkovo svet, sa hrozíme nastupujúcej polarizácie – toho, že ľudia sa vymedzujú, že „štekajú“ na seba a nútia sa zaujať nejaké stanovisko – napríklad „my, alebo oni“, „pre, alebo proti“. V spoločnosti to vnímame ako niečo veľmi negatívne. Ty sa vo svojom texte však zamýšľaš o tom, že niekedy je aj dobré, povedať si, kde vlastne stojím a ako to mám ja upratané – možno v tých hodnotových veciach. Takže sa chcem opýtať – kedy je dobré si povedať „Tu som vyfarbená“? A kedy naopak možno vnímať seba v odtieňoch šedi a umiestňovať sa skôr na škále?

Určite si každý z nás vie predstaviť situáciu, keď sme z rôznych dôvodov začali ustupovať z niektorých svojich zásadných názorov a kam nás do doviedlo. Napríklad sme chceli tú druhú stranu potešiť, alebo sme sa cítili príliš zraniteľní. Vtedy človek stratí sám seba a po čase možno aj sebaúctu. Takže je dobré mať zvedomené to, aká je moja identita a aký odkaz chcem, aby som svojím životom zanechal. Keď máme toto zvedomené, asi by sme v tom nemali pristupovať na kompromisy. To neznamená, že odsudzujeme druhých, ktorí to majú odlišne. Ale musíme akceptovať, že to taký náš definičný znak a že by sme veľmi trpeli, keby sme seba snažili namaľovať na niekoho iného – len kvôli nejakému sociálnemu tlaku či z finančných motivácií a podobne. Preto aj ľudia, ktorí majú silnú integritu, sú rešpektovaní, aj v biznise, aj v politike, aj v neziskovom svete, pretože vedia, za čím si stoja. Poznajú svoje hranice – kam až sú, alebo nie sú, ochotní ísť. Je dobré mať v tomto jasno. Na druhej strane sa mi žiada dodať, že mi tú pestrosť istým spôsobom reálne potrebujeme. Naša spoločnosť nemôže byť jednofarebná. Tá pestrosť však môže viesť k peknej mozaike len vtedy, keď ako ľudia nepristupujeme k sebe v „zlej viere“, ale v dobrej viere. Keď pristupujeme k sebe s tým, že síce sa nedohodneme, ale tvoríme jednu spoločnosť, alebo jednu organizáciu, a napriek odlišným názorom sa snažíme uplatňovať k sebe aj láskavosť aj férovosť a spravodlivosť. Tam, kde je posilňovanie svojho postoja na úkor spravodlivosti alebo láskavosti, tak tam to ide veľmi zlým smerom. Tam rozdiely veľmi medzi ľuďmi vzrastajú a polarizuje sa to. Nevadí mi, keď s niekým máme odlišné názory, ale vadí mi, keď ten človek nekoná v dobrej viere alebo nemá ani pokoru vôbec sa zamyslieť a zvážiť aj odlišný názor.

Možno to nejako súvisí s tým, že keď ja to nemám poriadne upratané v sebe, tak sa mi môže stať, že nejakou zlobou, alebo nenávistným vymedzovaním sa, sa chcem sám ukotviť v mojom postavení. Ale robím to zlými metódami a ubližujem niekomu druhému. Vlastne sa potrebujem uistiť, kde stojím a robím to tým, že opľúvam druhú stranu.

Pre druhých sme najväčším nebezpečenstvom vtedy, keď sa cítime ohrození. Vtedy, keď sa cítime úzkostní a máme pochybnosti o vlastnej sebahodnote, tak vtedy vlastne predstavujeme pre druhých veľké riziko, pretože spôsob, akým hľadáme sebaprijatie je častokrát cez ponižovanie druhých. A to je veľmi nebezpečné teritórium.

Ešte by som sa chcela dotknúť jednej veci. Ty, teda okrem iného vo svojej práci, facilituješ rôzne procesy, pri ktorých či už skupiny alebo firmy potrebujú dôjsť k nejakému výsledku, k nejakému rozhodnutiu. Pomáhaš im v tom, aby ten proces spoločného rozhodovania bol užitočný, príjemný a zároveň aj produktívny. Veľakrát, keď sa povie facilitácie, tak sa ľudia pýtajú „čo to vlastne je?“ Vedia, že sa moderujú nejaké stretnutia alebo si to mýlia s tým, že v televízii je moderátor. Keby si na nejakom príklade zo života povedal, kedy je facilitácia kľúčová, a čo môže priniesť.

Facilitáciu aj s kolegami používame na rôznych úrovniach vrátane veľkých celonárodných procesov tvorby strategických dokumentov. Ja osobne mám najradšej tú úroveň organizačnú, povedzme pri tvorbe strategického plánu alebo vyjasňovania si priorít. Niekedy organizácia po týždňoch a možno mesiacoch vlastných diskusií a prípadne točenia sa v kruhu alebo zachádzania do slepých uličiek usúdi, že by im pomohlo zavolať si niekoho externého, možno niekoho nestranného, s istým nadhľadom, kto dohliadne aj na to, že proces bude smerovať k praktickým výstupom. Mám veľmi rád ten pocit, keď dostanem spätnú väzbu od organizácie, že sme spolu prediskutovali povedzme za 2 dni to, čím oni predtým strávili celé týždne, ale nedarilo sa im to dostať do nejakej finálnej podoby. A to je aj význam slova facilitovať – uľahčovať cestu k výsledku. Niekedy to znamená obnoviť dôveru v tíme, ako bola naštrbená. Inokedy to znamená vniesť vecnosť do prostredia, ktoré je veľmi emotívne. Ak príde zvonku odborník na procesy, tak to môže pre tím znamenať aj určité oslobodenie sa, odblokovanie sa. A dosiahnutie výsledku, ktorý im znovu umožní nastoliť vecnú, racionálnu a pragmatickú rovinu. Práve vtedy mám z toho dobrý pocit.

Peťo, posledná otázka: čo máš najradšej na PDCS?

Je to veľmi veľa. Ja som tu už od roku 2000, čo je veľmi dlhá doba. Mám pocit, že som zažil niekoľko prerodov tejto organizácie. Jedna z vecí, ktoré mám veľmi rád je to, že nemáme oči upreté len na seba, ale na to, čo považujeme za dôležité - aj hodnotovo, v treťom sektore. To, že vieme niekedy potlačiť svoje záujmy a pomôcť druhým, aj keď povedzme tá organizácia nemá vždy možnosť s nami spolupracovať vo finančne náročných procesoch. Ak nám na spolupráci záleží, tak sa toho nestraníme. Páči sa mi, že sme ukotvení v étose tretieho sektora – neziskových organizácií – ale snažíme sa robiť profesionálnu prácu, ktorá uspeje aj v konkurenčnom biznisovom prostredí, alebo v prostredí vysoko postavených inštitúcií verejného sektora. A dokonca aj v medzinárodnom kontexte.

Veľká vďaka za rozhovor.

Ja ďakujem za príjemný rozhovor.



    • Komunity
    • Hodnotové konflikty
    • Európa

  • Môže sa vám ozvať naša Monika?

    Ak chcete mať čerstvé informácie o našich lunchseminároch, otvorených kurzoch, konferenciách, či vzdelávacích olovrantoch, nechajte nám na vás kontakt. Sľubujeme, že vás nebudeme otravovať :).

    Prihlásiť sa na odber noviniek
  • Monika Straková - Riaditeľka kancelárie

    Monika Straková

    Riaditeľka kancelárie


    / +421 2 5292 5016